眼下

公司各基建工程正如火如荼推进着

而现场的安全稳定是冲刺年度建设任务的前提

为此

“谋定而后动”

抓住“两个计划”这个牛鼻子

方为工程建设保驾护航

为什么要推出两个计划？

220千伏白杨开环线路工程原计划停电时间为96天，五级电网风险存在时间长、电网运行风险高，且工程涉及48基旧塔旧线拆除，现场安全管控风险大。为有力管控电网运行风险与施工作业风险，保障工程建设合理工期，建设部统筹安全风险计划与工程进度计划。

什么是“两个计划”呢？

“两个计划”即为工程进度计划和风险作业计划，工程进度计划覆盖项目前期、工程前期、建设过程三个阶段；风险作业计划包含跨越铁路、高速拆导线及放线、高度超过8m或跨度超过18m的模板支撑系统搭设、大型设备（30t 及以上）吊运等22项二级风险作业。内悬浮外拉线组塔、超过60米高度的吊车分段组塔、张力放线等105项三级风险作业；

安全、进度两手抓

“两个计划”是怎么形成的？

基建管理中有个目标，一个项目通过管理同时实现合理的工期、稳固的安全、最优的造价，就需要加强专业管理协同，统筹管住“工程进度计划、风险作业计划”，在保证“安全第一”的前提下，力求实现基建专业管理最优三角形。

“两个计划”实现全过程管控

将全过程风险管控要求融入输变电工程建设各阶段，在项目前期和工程前期阶段识别风险，积极应用创新工法、机械化施工压降风险“等级与数量”，建立项目“风险清单”。

把“作业风险”视作“物品”

让“风险”在可研核准、初计评审、施工图评审、项目开工、建设过程、总结评价工程各环节“流通”起来，将各阶段的工作成果成为下阶段的工作开展前的“必要条件”，搭建“外协同+内融合”组织架构，建立“年规划、月梳理、周管控、日执行、后评价”闭环管控机制与“年、月、周、日”例会机制，将风险管控“全链条”、“全流程”化，实现“两个计划”的全过程管理。

在项目前期，将安全风险管控关口前移，在可研时，协同发展部门组织建设单位深度参与选址选线工作，按照有利于机械化施工、减少“三跨” （跨越铁路、高速公路、 110（66）千伏及以上带电运行线路）和临近带电体作业等工作原则，对可研方案中的重大风险部分重点审查，初步形成《工程二级施工风险一览表》。

在工程前期，初步设计时，重点对深基坑、交叉跨越、临近电作业、内悬浮内拉线抱杆组塔等二级风险进行辨识，制定《工程二级施工风险一览表》。施工图设计时，全面梳理识别工程三级及以上风险，逐项提出风险预控重点措施建议和施工方法建议，编制完成《工程建设主要技术方案一览表》，完成制定三级及以上《工程施工风险底数作业一本账》。

​在建设过程，施工项目部严格按照“一方案、一措施、一张票”开展风险作业，按照“风险销号”管控机制，实现风险计划“完成一项、销号一项”。项目管理单位、监理单位管理人员严格按照颗粒度履职要求，对三级及以上风险作业到岗履职。依托智能安全帽、布控球等方式，基建管控中心实时开展远程督查和现场督查，确保风险作业现场安全稳定。

所以，“两个计划”有什么成效？

通过实施“两个计划”精准执行，公司基建专业安全精益管控能力显著增强，计划实施准确率稳步提升至94%以上。

​截至2023年11月底，公司基建专业完成二级风险7项、三级风险作业469项，超额完成2023年建设目标任务，完成35千伏及以上投资5.54亿元，投产白杨220千伏输变电等35千伏及以上工程27项，线路长度179.7公里、变电容量181.2万千伏安。建设质量同步提高，投资效益持续提升，孙楼220千伏变电站获评中国电力优质工程、通园220千伏变电站等6项工程获评省公司绿色低碳优质示范工程等。