回顾过去的工作经历，尤其是刚调任新垛供电所那段时间令他记忆深刻。那时候的新垛供电所，基础薄弱，特别是在线损管理方面，与公司整体同业对标排名与指标提升仍有差距。凭借多年积累的供电服务经验，他深知，要想线损指标短期内能获得质的改变，作为供电所负责人必须冲在第一线，以身作则，多管多问多指导，这样才能带动起大家的工作积极性，扭转线损指标滞后的局面。

​每天他总是要求负责线损的班组、员工及时汇报每日线损情况，遇到疑难杂症会帮助一同分析症结所在。比如，兴化市新垛镇集镇14号变的线损管理问题，在排除供电侧发生问题的可能性后，他从用户台区挂接错误、表计飞走等角度综合分析，确定新垛镇集镇14号变线损异常原因为用户电源点调整。当天调整台区后导致两个台区一正一负，致使线损异常，并总结出经验：一旦用户当天产生电量后再调整电源点，即使流程及时归档，也会导致线损异常，因此需要了解用户用电特点，在用户当天尚未用电时，就调整电源点，减少电量损失。

他对线损管理近乎苛刻，几乎整天泡在数字化平台中监督每一个指标，同事打趣：“你这么拼命搞线损别到最后竹篮打水一场空啊！”面对这些调侃挖苦，傅俊不为所动，坚持不降标准、“不近人情”。当去年12月首次获得线损管理百强所荣誉时，所内职工无不竖起大拇指；他并没有由此而懈怠，依然狠抓线损不放松。截至目前，新垛供电所已经连续8个月获得线损管理百强所荣誉。这只是傅俊在岗位上努力奉献的一个缩影，在他的带动下，新垛供电所各项指标取得了显著提升。

绩效考核是保证队伍建设健康稳定发展，是构建和谐供电所的基础。在供电所日常管理中，和稀泥、搞平均主义使绩效分配有失公允，挫伤了想干事、能干事者的积极性，也滋生了不作为者的优越感，长期以往将会恶性循环，员工对供电所失去信心和尊重，管理工作将无法顺利进行。

刚到新垛供电所时，所内并没有一套完整的绩效考核机制，所内员工已形成“干多干少都一样、干好干坏也一样”的思维定式。通过实践探索，新垛所以形成高绩效文化打造高质效供电所为目标，通过考核“计划段”表单化、“执行段”团队化、“争议段”民主化，打造出考核执行“分段式”管控模式，由此形成了公正、透明、可行且员工的广泛认可的供电所绩效二次分配管理机制，让业绩指标与绩效考核正向挂钩，培育出新垛供电所独特的高绩效文化，充分发挥了绩效考核的激励作用，激发了员工活力，供电所各项工作得以“又好又快”完成，提升了供电服务质量，也提升了功能供电所各项业务指标水平，实现我们与客户的双赢。

梅花香自苦寒来

他凭借着年轻人的辛勤努力

与锐意进取获得到了丰厚的回报

如今的新垛供电所

不仅是兴化供电服务的一个标杆

而且各项同业对标指标

进入国网兴化供电公司前列

优质服务实现连续三年无投诉